Planes de negocio: un instrumento para afianzar el éxito en las start-up (página 2)

Finalmente, la temporización de los
cobros y pagos puede diferirse respecto a la prevista. Los
retrasos en el proyecto aplazan el momento de arranque de la
comercialización, pero también se puede haber
estimado un ciclo de venta más corto que el que realmente
se acabe dando.

Una vez realizada la venta, los plazos de
cobro efectivos pueden alargarse debido a un mayor poder de
negociación del comprador, por retrasos en la entrega del
producto o servicio, o por retrasos en el cobro del
cliente.

Por el otro lado, los plazos de pago de la
empresa pueden acabar siendo menores a los previstos si se
sobreestima la capacidad de negociación ante los
proveedores.

Así pues, de no conseguirse unos
niveles de ventas, de fondos y un ciclo de caja adecuados, la
nueva empresa irá consumiendo poco a poco sus recursos
financieros hasta su extenuación.

Criterios de
evaluación de los planes de negocio

Los criterios que buscan los inversores en
los nuevos proyectos son aquellos que contrarrestan los riesgos
anteriores. La lista de elementos valorados es muy amplia pero, a
modo de resumen, los más importantes se refieren a la
personalidad y experiencia del empresario, las
características del producto y mercado, y los aspectos
financieros (2).

Las empresas de capital riesgo valoran
especialmente la personalidad, experiencia y capacidad del equipo
emprendedor. Buscan un equipo compenetrado y que disponga de
habilidades en las funciones empresariales necesarias para que el
proyecto salga adelante: experiencia comercial y
márketing, en administración y finanzas, y en
operaciones e I+D.

Este equipo debe tener una
reputación por los resultados obtenidos en su trayectoria
anterior y una experiencia relevante, a ser posible en el sector.
La experiencia sectorial proporciona un buen conocimiento de los
obstáculos y requisitos operativos y comerciales del
negocio así como de las deficiencias y oportunidades en el
mercado.

Los inversores valoran que el proyecto
esté conectado con las necesidades de los clientes,
especialmente que partan de sus problemas. Los proyectos basados
en ofrecer soluciones sobredimensionadas a problemas poco
importantes o con una diferenciación irrelevante
están abocados al fracaso.

Una alta rentabilidad en un mercado con un
alto crecimiento resulta muy atractivo a los inversores, dado que
es más fácil penetrar en un mercado en
ampliación que en uno estable.

Finalmente los inversores valoran
enormemente la claridad y el realismo. Se requiere que el plan de
negocio sea sencillo y preciso explicando el proyecto. Un
emprendedor que sea confuso explicando su proyecto, es posible
que no tenga claro el modelo de negocio o la prioridad con la que
hay que ir desarrollando sus diferentes posibilidades.

Por otro lado, los inversores buscan planes
realistas. Nada genera más sospechas sobre la capacidad y
motivaciones de los promotores que los planes de negocio con
enormes necesidades de fondos que tienen previsiones de ventas y
beneficios excepcionalmente altos.

Planes de negocio
y éxito

Diversos estudios han puesto de relieve la
importancia de los planes de negocio para el éxito de los
proyectos empresariales.

Delmar y Shane (3) han encontrado una
correlación positiva entre disponer de planes formales y
recibir capital externo. También hallaron que haber
elaborado planes de negocio aumenta las probabilidades de
supervivencia y facilita el desarrollo de productos y la
organización de la compañía.

Sin embargo, tal y como esos autores
advierten, no sólo cuenta tener un plan formal sino
también la calidad de su contenido y de su
implementación. En este sentido, Reid y Smith (4) no
encontraron que tener un plan de negocio tuviera efectos sobre el
rendimiento de los nuevos proyectos empresariales. Pero que
sí que hallaron que la planificación mejoraba dicho
rendimiento, entendiendo a esta como el número de meses
que los directivos proyectaban los efectos de sus decisiones para
evaluar su impacto.

Contenido y
alcance del plan de negocio

El plan de negocio típico contiene
una serie de secciones que describen los puntos básicos el
funcionamiento planificado de la nueva iniciativa.

El nivel de detalle de estas secciones
puede variar según el propósito del plan, su
receptor, los recursos requeridos y la novedad del proyecto.
Algunas de las secciones más accesorias pueden, incluso,
desaparecer.

Así, un plan que exija pocos
recursos para su despliegue puede permitirse el lujo de ser
más sintético que uno que requiera grandes
inversiones.

Asimismo, un documento dirigido a captar
inversiones externas deberá ser más exhaustivo que
uno que tan sólo desee ordenar el pensamiento sobre una
oportunidad.

Por otro lado, la familiaridad con el
sector que tengan los receptores del plan también
determina su amplitud. Un inversor conocedor del sector
dará por sentados determinados aspectos que será
necesario aclarar a inversores sin esa experiencia.

Finalmente, los proyectos que presenten
productos o servicios totalmente nuevos para el mercado
deberán realizar unas explicaciones más minuciosas,
dado que se debe educar al receptor sobre las
características del mercado y producto, el modelo de
negocio, las operaciones y el modelo financiero que se
deriva.

A continuación se muestran las
secciones típicas de un plan de negocio:

Conclusiones

Los planes de negocio son documentos que
permiten a los emprendedores analizar oportunidades de mercado y
diseñar la organización idónea para
explotarlas.

Sirven para describir cómo los
promotores pretenden sortear los obstáculos a la
viabilidad de la iniciativa, en especial los comerciales,
financieros, operacionales y organizativos. Por ello se
convierten en una herramienta idónea para comunicar y
justificar dichas iniciativas a inversores.

Los planes de negocio deben probar que
establecen una estrategia y organización claras y
razonables para necesidades significativas del mercado, a
través de un equipo capacitado para hacer frente a las
vicisitudes previstas e imprevistas.

Por estos motivos, los planes de negocio no
son sólo un requisito imprescindible para dirigirse al
mercado para captar fondos. Como demuestran diversos estudios,
pueden convertirse en un ejercicio de planificación
sólida que aumente las probabilidades de éxito de
la empresa.

Notas

1: He obtenido este artículo en la
web de la consultora Cynertia Consulting
(www.cynertiaconsulting.com).

2: Macmillan, I. C., Siegel, R. y
Narasimha, P. N. S.: "Criteria Used by Venture Capitalist to
Evaluate New Venture Proposals". Journal of Business
Venturing, (1985), 1(1).

3: Delmar, F. y Shane, S.: "Does
Business Planning Facilitate the Development of New
Ventures?". Strategic Management Journal, (2003)
24(12).

4: Reid, G. C. y Smith, J. A. (2000):
"What makes a New Business Start-up Succesful?". Small
Business Economics, (2000), 14(3).

Autor:

Berta García